Nos croyances, nos actions et notre environnement interagissent pour produire le changement
La réunion va commencer. Denis connaît bien son dossier. Il a suivi plusieurs formations à la prise de parole dans son entreprise. Il a préparé ses arguments et sait qu’il devrait regarder son public, ralentir son débit, faire des pauses. Surtout, il aimerait vraiment devenir plus à l’aise à l’oral, une compétence utile pour évoluer professionnellement.
Et pourtant, au moment de prendre la parole, les vieilles habitudes reviennent. Il parle trop vite, garde les yeux sur ses notes et abrège son intervention. La fois suivante, il hésitera à prendre la parole. Pourtant, il sait ce qu’il devrait faire et veut progresser. Mais cela ne suffit pas.
Nous faisons tous, à des degrés divers, cette expérience. Nous décidons d’adopter un nouveau comportement et commençons parfois avec enthousiasme. Puis nous abandonnons et revenons progressivement à nos habitudes. Qu’est-ce qui transforme une intention en changement réel et durable ?
Le psychologue Albert Bandura a consacré une grande partie de ses recherches à cette question. Sa théorie socio-cognitive (TSC) explique que nos actions ne dépendent pas uniquement de notre personnalité, ni de notre volonté, ni des circonstances extérieures. Elles résultent d’une interaction permanente entre ce que nous pensons et ressentons, ce que nous faisons et l’environnement dans lequel nous agissons.
Ainsi, dans notre exemple, une première prise de parole réussie peut modifier la manière dont Denis se perçoit. Les réactions encourageantes de ses collègues peuvent renforcer sa confiance. Cette confiance peut l’inciter à intervenir de nouveau, dans une situation un peu plus difficile. Chaque action transforme légèrement la suivante.
C’est l’une des idées essentielles de Bandura : nous changeons lorsque nous devenons capables d’agir sur nous-mêmes et sur notre environnement, tout en étant transformés par les conséquences de nos propres actions. C’est cette dynamique que nous allons maintenant explorer.
LA THÉORIE SOCIO-COGNITIVE, QU’EST-CE QUE C’EST ?
Albert Bandura a développé sa théorie à partir des années 1960. À l’origine, il s’intéressait surtout à l’apprentissage. Il a découvert que nous n’apprenons pas uniquement par essais et erreurs, mais aussi en observant les autres, en regardant ce qu’ils font et les conséquences de leurs actions.
Bandura a élargi ensuite progressivement le sens de cette découverte pour en faire une théorie beaucoup plus générale du fonctionnement humain. L’une de ses idées centrales est que nous ne sommes pas seulement soumis aux événements : nous pouvons aussi agir sur eux. Autrement dit, nous sommes des agents de notre propre existence.
Cette notion d’agentivité, agency en anglais, dépasse deux conceptions opposées et également simplistes du changement. La première pourrait se résumer par la formule : « Quand on veut, on peut. » Selon cette vision, changer serait avant tout une affaire de volonté. Celui qui veut vraiment maigrir, changer de métier ou vaincre sa peur de parler en public finirait nécessairement par y arriver. Et celui qui échoue n’aurait, au fond, pas voulu assez fort.
À l’autre extrême, on pourrait considérer que nos comportements sont entièrement déterminés par notre histoire, notre milieu social, nos gènes, notre personnalité ou les circonstances. Nous ne serions alors que le produit des forces qui s’exercent sur nous, avec une marge d’action finalement très faible.
l’agentivité ou notre capacité d’agir
Bandura se situe entre ces deux positions. L’agentivité ne signifie pas que nous pouvons obtenir tout ce que nous voulons. Elle désigne plutôt notre capacité à exercer une influence intentionnelle sur notre propre fonctionnement et sur certains événements de notre existence. Cette capacité est réelle, mais toujours relative : elle dépend de nos ressources, de nos compétences, de notre histoire et de l’environnement dans lequel nous évoluons.
Cette idée rejoint d’ailleurs une tradition philosophique issue de Spinoza. Celui-ci ne pense pas la liberté comme un libre arbitre détaché des causes qui nous déterminent, mais comme puissance d’agir : ce qui importe est ce dont un individu est effectivement capable dans une situation donnée. Dans la même ligne de pensée, la philosophe Chantal Jaquet inverse la formule méritocratique « quand on veut, on peut » : c’est souvent quand on peut que l’on veut. Autrement dit, le désir d’agir ne naît pas dans le vide. Il dépend aussi des possibilités que notre histoire, nos rencontres et notre environnement rendent pensables et accessibles.
LA TRIADE DU FONCTIONNEMENT HUMAIN
Pour Bandura, nos pensées et émotions, nos comportements et notre environnement ne fonctionnent jamais séparément. Ils s’influencent en permanence les uns les autres. C’est ce qu’il appelle la causalité réciproque triadique, qui constitue l’un des moteurs essentiels de sa théorie du changement.
Les trois pôles de cette triade sont les facteurs personnels (pensées, émotions, croyances, attentes, sentiment d’efficacité), les comportements (ce que la personne fait effectivement) et l’environnement (les réactions des autres, les contraintes, les opportunités, les modèles auxquels elle est exposée).
L’idée importante est que la causalité ne va pas dans un seul sens. L’environnement n’agit pas simplement sur l’individu, pas plus que l’individu n’impose mécaniquement sa volonté au monde. Chaque élément de la triade peut modifier les deux autres.
EXEMPLE DE LA PAROLE EN PUBLIC
Reprenons Denis, qui souhaite devenir plus à l’aise lorsqu’il prend la parole en réunion. Il accepte un jour d’intervenir pendant quelques minutes. Son discours n’est pas parfait : il parle trop vite et regarde encore beaucoup ses notes. Mais il constate aussi que personne ne l’interrompt et que son responsable reprend même une de ses idées. Cette expérience agit d’abord sur ce qu’il pense de lui-même. Il peut se dire : « J’ai parlé trop vite, mais finalement cela s’est mieux passé que je ne le pensais. La prochaine fois, je vais préparer seulement mes deux premières phrases et essayer de regarder davantage mes collègues. » Son comportement vient donc de modifier un facteur personnel : son jugement sur ses propres capacités.
Mais il agit aussi sur son environnement. Un collègue peut le féliciter. Son responsable peut lui demander de présenter un point lors de la réunion suivante. Il peut alors accepter une intervention légèrement plus difficile. S’il réussit de nouveau, sa confiance augmente encore. Il est alors plus disposé à recommencer.
À l’inverse, une remarque ironique ou une réaction hostile pourrait renforcer son appréhension. L’environnement influence donc les décisions suivantes de Denis.
un processus dynamique
Un comportement nouveau peut ainsi modifier ce que je pense de moi, provoquer une réaction de mon entourage, créer de nouvelles possibilités ou me donner envie de recommencer. C’est ce qui rend la théorie de Bandura particulièrement intéressante pour comprendre le changement. Celui-ci n’apparaît plus comme le résultat d’une décision ponctuelle (« à partir de demain, je change » ) mais comme un processus dynamique fait d’actions, de réactions, d’apprentissages et d’ajustements successifs.
Reste alors une question essentielle : qu’est-ce qui nous pousse à entrer dans ce processus en premier lieu ? Avant d’agir, nous évaluons généralement deux choses : est-ce que ce comportement produira un résultat qui en vaille la peine, et est-ce que je me sens capable de le réaliser ? C’est là qu’interviennent les attentes de résultat et le sentiment d’efficacité personnelle.
LES DEUX QUESTIONS CLÉ
Prenons l’exemple d’une personne en recherche d’emploi. Elle sait que développer son réseau pourrait l’aider. Sa première question est : « Si je développe mon réseau, cela augmentera-t-il vraiment mes chances de trouver un emploi ? ». Autrement dit : est-ce que ce comportement produira un résultat utile ? Bandura appelle cela une attente de résultat. Nous sommes d’autant plus enclins à agir que nous pensons que notre action aura des conséquences positives.
La seconde question est différente : « Suis-je capable d’appeler quelqu’un que je ne connais pas ? » Ici, la personne ne s’interroge plus sur l’utilité de l’action, mais sur sa propre capacité à la réaliser. C’est ce que Bandura appelle le sentiment d’efficacité personnelle (SEP).
Ces deux évaluations jouent un rôle important dans le passage à l’action. Si la personne pense à la fois que le comportement peut être utile et qu’elle se sent capable de le mettre en œuvre, elle sera davantage susceptible de se fixer un objectif, de former une intention et d’agir.
utilité perçue et confiance en ses capacités
Or ces deux dimensions peuvent évoluer indépendamment l’une de l’autre. Une personne peut parfaitement croire qu’un comportement fonctionne tout en se sentant incapable de l’adopter. Notre chercheur d’emploi peut être convaincu que le réseau est efficace, tout en redoutant tellement les appels à des inconnus qu’il ne passe jamais à l’action. À l’inverse, il peut se sentir tout à fait capable de téléphoner, mais penser que ces démarches ne servent à rien. Dans ce cas, il n’aura guère de raison de les entreprendre.
Pour Bandura, le sentiment d’efficacité personnelle joue un rôle particulièrement important dans le changement. C’est lui que nous allons examiner maintenant.
LE RÔLE CENTRAL DU SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE
Le sentiment d’efficacité personnelle, encore appelé auto-efficacité, influence directement notre comportement, mais aussi les objectifs que nous nous fixons, les efforts que nous sommes prêts à fournir, notre persévérance face aux difficultés et, indirectement, les résultats que nous obtenons.
De nombreuses recherches montrent que le sentiment d’efficacité est associé à l’engagement, à la persévérance et à la performance, même si l’importance de cette relation varie selon les domaines.
Revenons à Denis. Il sait déjà qu’il serait utile de ralentir son débit, de regarder davantage son public et de prendre plus souvent la parole. Son problème n’est donc pas de savoir ce qu’il faudrait faire. La question est plutôt : se sent-il capable de le faire, dans une vraie réunion, devant ses collègues ? S’il pense : « Je n’arriverai jamais à parler sans mes notes », il risque d’éviter les occasions de s’entraîner. Mais s’il commence à penser : « Je peux peut-être présenter deux minutes en regardant davantage les autres », il devient plus probable qu’il essaie. Une première réussite peut ensuite renforcer cette confiance, ce qui l’incitera à tenter une intervention un peu plus difficile. On retrouve ici la dynamique décrite plus haut : croyance, comportement et environnement se modifient mutuellement.
LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PEUT SE CONSTRUIRE
Autre caractéristique essentielle : le sentiment d’efficacité personnelle n’est pas figé. Bandura identifie quatre principales façons de le renforcer.
L’expérience de maîtrise : avoir réussi soi-même. C’est généralement la source la plus solide, car elle fournit une preuve directe que l’on est capable d’agir.
Le modelage : voir une personne comparable réussir. Cela peut élargir ce que l’on pense possible pour soi.
La persuasion sociale : recevoir un encouragement crédible ou un retour positif précis. Cela peut soutenir la confiance, surtout lorsqu’il s’appuie sur des progrès réels.
Les états physiologiques et émotionnels : apprendre à interpréter autrement le stress, le trac ou la fatigue, afin de ne pas les considérer automatiquement comme des signes d’échec.
Autrement dit, la confiance se construit beaucoup plus solidement par l’expérience que par de simples exhortations. Denis progressera moins parce qu’on lui répète « tu peux le faire » que parce qu’il accumule des réussites concrètes, même modestes.
Mais se sentir capable d’agir n’est qu’une partie du changement. Encore faut-il transformer cette confiance en actions répétées, observer ce qu’elles produisent et ajuster sa manière de faire. C’est ici qu’intervient un autre mécanisme central de la théorie de Bandura : l’autorégulation.
CHANGER DANS LA DURÉE : S’AUTORÉGULER
Bandura décrit trois mécanismes principaux d’autorégulation : l’auto-observation, le jugement que nous portons sur notre action et l’auto-réaction.
Tout d’abord, nous observons ce que nous faisons réellement. Reprenons l’exemple de Denis. Il peut dépasser son premier constat, général « je suis mauvais à l’oral » et remarquer plus précisément qu’il parle surtout trop vite au début de son intervention, mais qu’il regarde davantage son public lorsqu’il connaît bien son sujet.
Ensuite, nous comparons notre comportement à un objectif que nous nous fixons. Denis peut par exemple décider que, lors de sa prochaine intervention, il cherchera simplement à regarder ses collègues pendant son introduction et à faire une pause après sa première idée.
Enfin, nous réagissons au résultat. A-t-il réussi ? En partie ? Que peut-il modifier la prochaine fois ? Il peut poursuivre, changer de stratégie ou ajuster son objectif.
Le sentiment d’efficacité personnelle intervient tout au long de cette boucle. Si Denis interprète un résultat imparfait comme la preuve qu’il « n’y arrivera jamais », il risque d’abandonner. S’il constate au contraire qu’il a progressé sur un point précis, cette expérience peut renforcer son sentiment d’efficacité et l’inciter à recommencer. SEP et autorégulation se nourrissent ainsi mutuellement : se sentir capable favorise l’action et la persévérance ; observer ses progrès et ajuster son comportement permet, à son tour, de renforcer la conviction que l’on peut progresser.
Le changement devient alors une boucle : essayer, observer, évaluer, ajuster, puis essayer de nouveau.
COMMENT AIDER QUELQU’UN À CHANGER À PARTIR DE CE MODÈLE ?
La théorie socio-cognitive fournit ainsi une grille simple pour comprendre pourquoi une personne agit, hésite ou abandonne. Elle peut aussi servir à structurer l’accompagnement. Face à quelqu’un qui n’avance pas, il est tentant de diagnostiquer un manque de motivation. Or, plusieurs obstacles très différents peuvent produire le même résultat apparent.
La première question est : la personne pense-t-elle que le changement en vaille la peine ? Si elle doute de l’utilité de l’action, il faut d’abord explorer ses attentes, ses valeurs et ce qu’elle espère réellement obtenir. C’est ici que la technique de l’entretien motivationnel peut être particulièrement utile.
Deuxième question : se sent-elle capable d’y arriver ? Si le problème porte surtout sur le sentiment d’efficacité personnelle, on cherchera davantage à créer des expériences de maîtrise progressives, à proposer des modèles crédibles, à donner des encouragements précis et à travailler l’interprétation des émotions.
Troisième question : dispose-t-elle des compétences nécessaires ? Une personne peut être motivée et confiante, mais ne pas encore savoir comment faire. Il faut alors apprendre, s’entraîner, recevoir du feedback et répéter. C’est ici que la pratique délibérée prend tout son sens.
Enfin, l’environnement permet-il réellement le changement ? Certaines difficultés viennent de contraintes matérielles, sociales ou institutionnelles. Dans ce cas, il faut agir sur l’environnement lui-même, chercher des ressources, modifier les conditions d’action ou parfois agir collectivement.
Accompagner le changement consiste donc moins à « motiver » qu’à identifier ce qui bloque réellement, puis à agir au bon niveau.
DEVENIR CAPABLE D’AGIR: OUI MAIS POUR AGIR VERS QUOI ?
La théorie socio-cognitive nous aide à comprendre comment une personne peut développer sa capacité effective à agir : en acquérant des compétences, en renforçant son sentiment d’efficacité, en s’autorégulant et en utilisant les ressources de son environnement.
Mais elle laisse largement ouverte une autre question : vers quoi orienter cette capacité d’action ? Ce n’est pas une faiblesse de la théorie. Ce n’est simplement pas la question principale à laquelle elle cherche à répondre.
La psychologie peut nous aider à comprendre comment nous devenons davantage capables d’agir. Elle ne peut pas, à elle seule, décider de ce qui mérite d’être poursuivi. Cette seconde question relève notamment des valeurs, de l’éthique et de la philosophie : que voulons-nous changer, et pourquoi ?
CONCLUSION
Changer ne consiste pas simplement à vouloir autrement. C’est modifier progressivement les interactions entre nos croyances, nos comportements et notre environnement.
Nous ne maîtrisons pas tout ce qui nous arrive, mais nous pouvons parfois élargir notre capacité d’action : apprendre, essayer, observer, ajuster et transformer certaines conditions de notre environnement.
La théorie socio-cognitive nous aide ainsi à comprendre comment nous devenons davantage capables de changer. Reste alors une autre question : vers quoi voulons-nous orienter cette capacité d’action ?
C’est celle que j’examinerai dans le prochain article.
