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Apprendre à danser le tango avec l’entretien motivationnel

Changez grâce à l’entretien motivationnel, une approche collaborative et empathique qui s’inspire du tango

Vous voulez changer quelque chose dans votre vie, mais vous ne savez pas comment vous y prendre ? Des doutes, des peurs, des résistances vous empêchent de passer à l’action ? Vous aimeriez être accompagné par quelqu’un qui vous écoute, vous comprend et vous aide à trouver vos propres solutions ? Alors, vous devriez découvrir l’entretien motivationnel, une méthode qui a fait ses preuves dans de nombreux domaines.

L’entretien motivationnel, qu’est-ce que C’EST ?

L’entretien motivationnel est une méthode de communication qui vise à renforcer la motivation d’une personne à changer un comportement problématique. Il s’agit d’un dialogue collaboratif entre un professionnel (médecin, coach, conseiller, etc.) et son client. Le professionnel y adopte une attitude empathique, respectueuse et dépourvue de jugement. Le but est d’aider le client à explorer et à résoudre son ambivalence. L’ambivalence, c’est hésiter entre des raisons de changer et des raisons de ne pas changer.

L’entretien motivationnel repose sur quatre principes fondamentaux :

  • Exprimer de l’empathie : en se mettant à la place du client. Pour comprendre son point de vue, ses émotions, ses besoins. Sans le critiquer ni le blâmer.
  • Développer le discours de changement : en encourageant le client à exprimer les raisons pour lesquelles il veut changer. En particulier les avantages qu’il en attend et la confiance en sa capacité à changer.
  • Gérer la résistance : en évitant de s’opposer au client, de chercher à le persuader ou de se confronter avec lui. Mais plutôt en l’accompagnant dans son cheminement, en respectant son autonomie et ses choix.
  • Renforcer l’engagement : en aidant le client à prendre une décision, à se fixer des objectifs, à élaborer un plan d’action, à anticiper les difficultés et à trouver des solutions.

Concrètement, le professionnel utilise plusieurs outils. Il peut poser des questions ouvertes, reformuler ce que dit le client, résumer les points clés. Il peut aussi valoriser les efforts et les réussites ou donner de l’information avec son accord.

L’ENTRETIEN MOTIVATIONNEL, CA MARCHE DANS QUELS DOMAINES ?

L’entretien motivationnel a été créé dans les années 1980 par le psychiatre américain William Miller. A l’époque, il cherchait à améliorer le traitement de l’alcoolisme. Il a constaté que les médecins qui réussissaient le mieux à aider leurs patients à arrêter de boire avaient en commun certaines caractéristiques, comme l’empathie, la collaboration, l’évocation et l’autonomie. Il a alors formalisé ces principes et les a appelés l’entretien motivationnel.

Depuis, de nombreuses études ont confirmé l’efficacité de l’entretien motivationnel dans divers domaines de la santé. Comme les addictions (tabac, drogues, jeux, etc.). Mais aussi les maladies chroniques (obésité, diabète, etc.). Ou encore la santé mentale (dépression, anxiété, par exemple). Enfin la prévention (vaccination, dépistage, en particulier).

Mais l’entretien motivationnel ne se limite pas au domaine de la santé. Il peut s’appliquer à toute situation où une personne souhaite changer quelque chose dans sa vie, que ce soit dans le domaine professionnel, personnel, familial ou social. Par exemple, il peut aider un détenu à se réinsérer dans la société, un sportif à se préparer à une compétition, un étudiant à choisir son orientation ou un salarié à gérer un conflit.

L’entretien motivationnel, comment l’apprendre ?

Si l’entretien motivationnel vous intéresse, vous pouvez vous y former de diverses manières. Différents médias (livres, articles, vidéos, sites internet, podcasts) vous permettront de découvrir les bases de la méthode.

Des enseignements (formations, ateliers, ou conférences) vous offriront l’occasion de vous entraîner à la pratique de l’entretien motivationnel, avec des cas concrets ou des jeux de rôle, en obtenant des retours de professionnels aguerris.

Plusieurs associations, comme l’Association Francophone de Développement de l’Entretien Motivationnel (AFDEM), rassemblent des professionnels ou des passionnés de l’entretien motivationnel, et qui vous permettront d’échanger, de partager, de vous soutenir et de vous inspirer. Le site de l’AFDEM regorge de ressources utiles por apprendre l’entretien motivationnel.

Enfin, vous pouvez bénéficier de l’entretien motivationnel en tant que client, en faisant appel à un professionnel formé à cette méthode. Il  vous accompagnera dans votre projet de changement, quel qu’il soit.

L’entretien motivationnel, c’est quoi le rapport avec le tango ?

Vous vous demandez peut-être pourquoi j’ai choisi comme titre de cet article “Apprendre à danser le tango avec l’entretien motivationnel”. En fait, c’est une métaphore que j’ai empruntée à William Miller, le père de l’EM, et qui m’a beaucoup plu.

Miller compare l’entretien motivationnel à une danse, le tango, qui se caractérise par une relation harmonieuse entre deux partenaires, qui se déplacent ensemble, en suivant le rythme de la musique, mais en gardant chacun leur liberté de mouvement. Le professionnel, pareil au danseur qui guide le pas, épouse les mouvements du client, qui, comme  l’autre danseur qui suit. Ainsi c’est le professionnel qui oriente la conversation dans la bonne direction, comme le danseur qui mène la danse. C’est cette posture qui constitue l’esprit de l’entretien motivationnel.

Si vous voulez en savoir plus, je vous invite à consulter cette vidéo, qui contient des exemples de questions, de reformulations, de résumés, de valorisations, etc. que le professionnel peut utiliser dans un entretien motivationnel. Vous y trouverez deux extraits qui illustrent la différence entre un entretien classique et un entretien motivationnel, autour de l’arrêt du tabac.

POUR ALLER PLUS LOIN

J’espère que cet article vous a donné envie de découvrir l’entretien motivationnel, et de l’expérimenter dans votre vie. N’hésitez pas à me laisser vos commentaires, vos questions ou vos témoignages, etc. Je serai ravi de vous répondre et de poursuivre la conversation avec vous. A bientôt!

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Comment utiliser la théorie socio-cognitive pour le mentorat?

Les outils pratiques de la théorie socio-cognitive (TSC) permettent aux mentors d’augmenter le sentiment d’efficacité personnelle chez leurs bénéficiaires

Dans un article précédent, nous avons présenté la théorie socio-cognitive (TSC) et son intérêt pour accompagner le changement. Nous avons vu également dans un autre billet comment elle pouvait, en particulier, aider à surmonter la peur de parler en public.

A présent, nous nous intéresserons à la manière de l’employer concrètement, dans le cadre des actions de mentorat. Dans ce premier article, nous donnons les clés pratiques pour utiliser la TSC.

LES QUATRE SOURCES DU SENTIMENT d’efficacité PERSONNELLE

Pour rappel, le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) est la pierre angulaire de la TSC : l’augmenter va produire des effets sur l’adoption d’un nouveau comportement et le changement qui en résulte.

Or, Bandura, le créateur de la TSC, affirme que le SEP provient de quatre sources : avoir accompli le comportement souhaité par le passé (expérience de maîtrise), modeler son comportement en observant d’autres personnes réussir une tâche (expérience vicariante), être persuadé que l’on peut accomplir une action (persuasion), et réduire les états affectifs et physiologiques qui gênent le nouveau comportement (gestion des états affectifs et physiologiques).

LES EXPÉRIENCES DE MAITRISE

L’approche la plus directe pour créer une expérience de maîtrise est de pratiquer le nouveau comportement. Par exemple, la posture lors d’un entretien d’embauche ou la prononciation d’un discours, après s’être formé aux compétences nécessaires pour réussir.

De fait, les croyances des individus et leurs actions se renforcent mutuellement. La réussite nourrit la conviction d’être efficace qui va favoriser la réussite ultérieure. Une spirale ascendante s’établit donc entre expérience de maîtrise et efficacité personnelle.

Le tableau suivant résume les techniques qui nourrissent les expériences de maîtrise.

Techniques Exemples
Pratiquer le comportement-cible avec succès Acquérir des compétences, par exemple la formation à l’entretien d’embauche

S’exposer aux situations menaçantes
Expérimenter graduellement Se fixer des cibles intermédiaires de difficulté croissante en vue d’atteindre le comportement visé, par exemple hiérarchiser des situations anxiogènes ou bien augmenter la dose d’exercice physique chaque semaine
Pratiquer l’imagerie mentale Imaginer le succès ou les progrès, simuler le comportement mentalement, visualiser la tâche, par exemple l’exposition volontaire dans le traitement des phobies, ou bien la résistance aux tentations de fumer
Se préparer aux revers Anticiper les conséquences : par exemple violer une abstinence

Attribuer les revers à des causes externes et les réussites à des causes internes (le travail, le mérite)
Auto-surveiller le comportement et ses résultats Suivre le comportement ainsi que les progrès vers l’objectif, par exemple en tenant un journal de l’alimentation ou de la perte de poids
S’appuyer sur des réussites passées Raconter des situations de maîtrise, par exemple des récits autobiographiques de réalisations probantes, pour transférer des stratégies efficaces à de nouveaux comportements.
Adopter un état d’esprit tourné vers l’apprentissage Donner la priorité au développement de nouvelles compétences plutôt qu’à l’évitement ou à la réussite
LES EXPERIENCES VICARIANTES

Observer une personne (“modèle”) effectuer une tâche que l’on désire effectuer et la voir réussir est une expérience vicariante. Celle-ci permet d’instiller la croyance que l’on peut soi-même y arriver. En plus, elle renseigne sur les stratégies et les compétences utiles pour surmonter certains obstacles. On peut d’ailleurs s’observer soi-même (“auto-modélisation”). Plus le modèle surmonte de difficultés et plus il ressemble à l’observateur, plus l’expérience sera utile à l’observateur.

Le tableau suivant résume les techniques pour susciter les expériences vicariantes.

Techniques Exemples
Observer des modèles (réels ou symboliques) Observer des personnes aux caractéristiques proches des siennes effectuer le comportement avec succès : par ex. des modèles réels dans des groupes de soutien, ou des modèles symboliques dans des récits inspirants
S’auto-modeler Produire des témoignages (par ex. en video) de l’exécution réussie par soi-même du comportement, par exemple l’enregistrement vidéo d’une séance d’entraînement à la formation à l’entretien d’embauche
LA PERSUASION VERBALE

La persuasion nous donne l’assurance que d’autres personnes croient en notre capacité à réussir. Elle fournit aussi une validation de nos progrès sur le chemin du changement. De même, l’auto-persuasion s’avère efficace, notamment dans la recherche d’emploi, en recourant par exemple à des mantras.

Cependant la persuasion verbale reste une source d’auto-efficacité moins fiable que les deux précédentes. Elle peut même s’avérer contre-productive. En effet, si un souvenir d’échec a sapé notre capacité à réussir, la persuasion pourrait déclencher au contraire de la résistance.

Le tableau suivant résume les techniques de persuasion verbale :

Techniques Exemples
Recevoir des encouragements de la part de personnes crédibles Véhiculer la croyance que la réussite du comportement est très probable
Exprimer un discours intérieur à caractère pédagogique ou motivationnel Réciter un discours intérieur motivationnel

S’auto-guider verbalement, par exemple en se répétant les étapes du comportement

Identifier les pensées dysfonctionnelles et les transformer en alternatives positives

 

LA gestion des États affectifs et physiologiques

Commencer une tâche difficile, surtout si elle est nouvelle, déclenche de l’appréhension chez la plupart d’entre nous. Elle s’accompagne généralement de symptômes physiologiques ou affectifs (par exemple, une augmentation du rythme cardiaque, de la transpiration). Si nous interprétons la cause de ces signes comme un manque de préparation, ou comme la prédiction d’un échec, ceux-ci peuvent diminuer notre sentiment d’efficacité personnelle et altérer nos performances ultérieures.

Pour Bandura, les expériences de maîtrise, présentées plus haut, en améliorant les compétences d’adaptation, font percevoir l’avenir comme moins menaçant. Ainsi, les pensées anxieuses qui peuvent tout de même survenir, ne submergeront pas l’individu.

Le tableau suivant résume les autres techniques de gestion des états affectifs et physiologiques :

Techniques Exemples
Pratiquer la psycho-éducation Expliquer comment les processus mentaux influent sur les fonctions biologiques: par exemple, les conséquences somatiques et affectives de dramatiser des symptômes corporels anxiogènes, apprendre à interpréter la nervosité comme le signe de que le corps est prêt, corriger les interprétations erronées de symptômes corporels ressentis comme des menaces
Utiliser le biofeedback Démontrer l’association corps-esprit
Identifier et acquérir des capacités d’adaptation (Se) Former à des stratégies d’adaptation, de relaxation ou de gestion du stress afin d’accroître la préparation et de contrôler les états physiologiques et affectifs néfastes avant et pendant l’exécution du comportement
Tester les capacités d’adaptation Collecter des informations permettant de corriger les symptômes physiologiques et affectifs en réalisant des expériences comportementales, par exemple, la maîtrise de la situation redoutée avec le thérapeute lors d’une séance d’exposition systématique
POUR ALLER PLUS LOIN

En conclusion, la TSC permet d’améliorer le SEP du bénéficiaire d’une action de mentorat en agissant sur les 4 sources à l’origine de ce sentiment.

Dans un prochain article, nous présenterons la manière d’employer ces outils face à des situations réelles de mentorat. Nous nous appuierons pour cela sur des exemples tirés de l’insertion professionnelle et de la prise de parole en public.

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Comment accroître l’utilité de l’entretien motivationnel ?

L’associer à d’autres techniques permet d’en dépasser les limites

Dans un précédent article, nous avons présenté l’entretien motivationnel (EM) comme un outil prometteur dans le domaine du mentorat. A présent, nous nous attacherons à en montrer les limites et les perspectives pour en améliorer l’utilité.

UN SUCCÈS MODÉRÉ

Depuis les années 1980, l’entretien motivationnel a fait l’objet de nombreuses études pour en prouver l’efficacité. Force est de constater que les effets de l’EM sont relativement modestes.

Dans une méta-analyse de 2010 comprenant 119 interventions, des chercheurs ont calculé une faible taille d’effet de l’EM (d=0,22). A titre de repère, le NICE (National Institute for Health and Care Excellence) britannique préconise un seuil de taille d’effet de 0,5 pour qu’un traitement soit significatif sur le plan clinique. D’ailleurs, un quart de ces études n’ont pas eu d’effet ou eu un effet négatif. En outre, les meilleurs résultats provenaient d’essais cliniques de petite taille, donc de qualité médiocre. Enfin, le résultat de certaines études avec de multiples résultats a amélioré artificiellement l’efficacité.

Une autre méta-analyse sur l’abus de substances nocives a mis en évidence que l’effet de l’EM s’évanouissait dans le temps. En effet, la taille d’effet baissait de 0,77 à un mois à 0,11 après 12 mois.

Pourquoi de tels résultats un peu décevants ? Le psychologue Albert Bandura explique, à propos du traitement des addictions, que “[certes] on peut s’efforcer d’augmenter la motivation à démarrer le traitement. Mais si l’engagement du patient à changer ses habitudes est faible ou inexistant, il est préférable de différer le traitement dans le futur quand ses préoccupations seront plus prégnantes. Car l’échec d’efforts mi-chèvre mi-chou ne peut que renforcer la croyance en la futilité de ces efforts pour changer. Il faut que le changement se traduise rapidement pas des résultats positifs car sinon, l’échec va au contraire renforcer le sentiment d’inefficacité”. Autrement dit, l’EM peut se révéler utile pour augmenter temporairement la motivation, mais il faut d’autres relais pour que cette motivation perdure.

L’EM RENFORCE L’ENGAGEMENT DANS LE TRAITEMENT

Il ne faudrait cependant pas jeter le bébé avec l’eau du bain. Ainsi, lorsque l’EM est conjugué avec une autre approche, il peut contribuer à en améliorer les effets. Prenons l’exemple des thérapies cognitivo–comportementales (TCCs).

Tout d’abord, compléter une TCC avec de l’EM en améliore le résultat. C’est le cas de l’abus d’alcool, de cocaïne, de l’anxiété généralisée et des troubles du comportement chez l’enfant.

Par ailleurs, selon une étude qualitative, les thérapeutes obtenant les meilleurs résultats avec leurs patients ont des caractéristiques communes. Leurs patients sentent qu’ils sont plus à leur écoute et davantage dans la collaboration. Ils les engageent plus activement à suivre leur traitement. Or ce sont là des compétences que développe l’EM, contribuant ainsi à améliorer la relation thérapeutique en la rendant plus humaine.

Enfin, l’EM, en augmentant la motivation et en diminuant l’ambivalence, pourrait augmenter l’adhésion au traitement, comme dans le traitement de la dépression pour effectuer les exercices en dehors des séances. Or, un des inconvénients majeurs des TCC est leur taux important d’attrition et de récidive (environ 50% des sujets abandonnent le traitement ou rechutent).

L’EM peut donc constituer un excellent tandem pour amplifier cette motivation. A ce titre, l’EM peut être utilisé en prétraitement pour augmenter l’engagement du bénéficiaire de commencer le traitement, ou bien en cours de traitement, à chaque fois que la motivation chute.

POUR ALLER PLUS LOIN

Si l’EM n’est pas une panacée, il est de nature à améliorer les traitements auxquels il est adjoint. Dans un prochain article, nous nous intéresserons à un de ces traitement pour le mentorat.

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Comment accompagner le changement avec la théorie socio-cognitive ?

Cette théorie psychologique, née au 20ème siècle, est utile dans les démarches de mentorat

Dans un article précédent, nous avons expliqué l’utilité de l’entretien motivationnel (EM) pour le mentorat. Cependant son efficacité reste limitée, à moins qu’il ne soit associé à une autre technique. Dans cet esprit, nous allons présenter la théorie socio-cognitive (TSC) et montrer en quoi elle pourrait s’appliquer au mentorat.

LA THÉORIE SOCIO-COGNITIVE, QU’EST-CE QUE C’EST ?

Le psychologue canadien Albert Bandura a développé la TSC dans les années 1960, initialement comme une théorie de l’apprentissage. Selon celle-ci, les individus apprennent en observant les comportements des autres en les imitant.

Bandura l’a ensuite enrichie pour en faire une théorie capable de prédire le comportement humain. La TSC postule que les individus sont des agents. Ils sont capables, par leurs propres actions, d’exercer une influence intentionnelle sur leur fonctionnement et sur le cours des événements impactant leur existence.

LA TRIADE DU FONCTIONNEMENT HUMAIN

Pour la TSC, le fonctionnement humain est le produit de l’interaction entre les influences intra-individuelles, du comportement de l’individu et les facteurs liés à l’environnement :

Les déterminants liés à l’individu sont des facteurs internes, tels que les pensées, les sentiments et les croyances. Les déterminants environnementaux sont des événements qui impactent l’individu.

Chacun des déterminants de cette triade interagit réciproquement avec les deux autres. Ainsi un comportement peut influencer les déterminants individuels. Par exemple, lors d’une soirée, un adolescent qui refuse de boire (comportement) pourrait penser : “Mes amis vont me trouver ennuyeux” ou bien “Je pourrai mieux étudier et obtenir une bonne note pour l’examen de lundi”. De même, le comportement peut avoir un impact sur l’environnement. Dans notre exemple, devant son refus de boire, les amis de l’adolescent pourraient faire pression sur lui pour qu’il change d’attitude.

LES DEUX QUESTIONS CLE

Grâce à ces influences réciproques, en particulier sur les facteurs individuels, les individus sont davantage que les produits de leur environnement. Ils peuvent améliorer leurs conditions d’existence.

Pour simplifier à l’extrême, l’individu adopte un comportement après avoir répondu à deux questions. La première est “Est-ce qu’adopter ce changement va modifier ma vie dans un sens positif ?” – en terme technique, on l’appelle l’attente de résultats. La seconde est “Est-ce que je me sens capable d’adopter ce comportement ?” Ce que Bandura baptise le sentiment d’efficacité personnelle (SEP). Si la réponse est oui à ces deux questions, la personne va former l’intention d’adopter le comportement ou se fixer un objectif qui se traduiront par la réalisation du comportement.

LE RÔLE CENTRAL DU SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE

Le SEP est central à la théorie car il affecte le comportement directement et indirectement par le biais des autres déterminants : attente de résultats, buts et facteurs environnementaux :

De fait, on a montré que le SEP était le plus fort prédicteur du comportement. De même, le SEP a un effet positif dans plus de 93% des études. Les effets ont d’ailleurs été notés aussi quelles que soient les populations étudiées : enfants (taille d’effet 1,51), adolescents (0,30) adultes étudiants (0,70), adultes non-étudiants (0,66)

le sep est manipulable

L’autre caractéristique intéressante du SEP est que l’individu peut le modifier grâce à 4 moyens. Tout d’abord, en vivant des expériences de maîtrise du comportement-cible (maîtrise guidée). Ensuite, en prenant connaissance d’expériences de maîtrise réalisées par d’autres personnes (modelage). Ou encore, en recevant des encouragements (persuasion sociale). Enfin en contrôlant ses sensations psycho-physiologiques. A ce titre, dans près de 95% des études analysées par les chercheurs, des effets modérés à élevés ont été obtenus du SEP que ce soit par la maîtrise guidée (0,75 de taille d’effet), le modelage (1,02) ou la persuasion verbale (0,40).

POURQUOI EMPLOYER LA SCT EN MENTORAT ?

La théorie socio-cognitive a de nombreuses applications dans différents domaines, notamment l’éducation, la santé, le travail et le sport. En particulier dans deux domaines couverts par le mentorat : la prise de parole devant un public et l’insertion professionnelle.

Par ailleurs, elle dispose d’une communauté nombreuse de chercheurs qui continuent d’approfondir la connaissance. Elle entretient aussi des liens avec l’entretien motivationnel par le biais du SEP. Il a d’ailleurs été montré que l’EM avait un impact positif sur le SEP.

POUR ALLER PLUS LOIN

La théorie socio-cognitive par sa capacité à permettre à l’individu de changer est prometteuse pour le mentorat. Dans un prochain post, nous verrons comment l’utiliser concrètement dans la relation mentor-mentoré.

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L’entretien motivationnel et le mentorat en insertion professionnelle

L’entretien motivationnel est une approche prometteuse accompagner les jeunes éloignés de l’emploi

Dans un article précédent, nous avons présenté l’entretien motivationnel (EM). Il s’agit d’un style de communication collaboratif destiné à aider une personne à adopter un nouveau comportement.

Dans ce billet, nous nous intéresserons à son utilisation dans le mentorat d’insertion professionnelle et à la façon de le mettre en œuvre concrètement.

Pourquoi UTILISER l’EM en orientation PROFESSIONNELLE ?

Se lancer dans une démarche d’insertion professionnelle demande de la motivation. Il faut se fixer des objectifs. Il faut aussi se persuader qu’on possède les compétences spécifiques au métier désiré, ou qu’on peut les acquérir. Enfin, il est nécessaire de se convaincre que cette recherche a du sens par rapport à ses propres valeurs. Il faut aussi effectuer des actions parfois déplaisantes (comme convaincre un interlocuteur de sa valeur professionnelle). Ou parfois même anxiogènes (comme contacter de parfaits inconnus).

DES PREUVES EMPIRIQUES

Shékina Rochat, une spécialiste suisse de l’orientation professionnelle, l’affirme : “l’EM permet d’amplifier les objectifs de la personne et les croyances qu’elle peut influencer son destin et gérer ses émotions”.

Cependant, à la différence de la santé, la recherche scientifique sur l’EM en insertion professionnelle est encore balbutiante. Les études de qualité méthodologique et avec des résultats convergents sont encore insuffisantes.

Néanmoins une étude récente menée par la psychologue néo-zélandaise Eileen Britt ouvre des perspectives. Elle a montré que des conseillers d’insertion bien formés à l’EM influençaient le langage de leurs bénéficiaires. Celui en faveur de la recherche augmentait très significativement par rapport à celui de l’inertie. Or, un tel pattern permet de prédire un changement effectif dans le comportement.

D’ailleurs, selon le chercheur Brad Lundahl, “pratiquement chaque fois que l’EM a été testé empiriquement dans de nouveaux domaines (par exemple, la promotion de la santé), il a montré des effets positifs et significatifs. Ainsi, nous n’avons probablement pas encore trouvé les limites des types de problèmes et de symptômes auxquels l’EM peut être valablement appliqué”.

Comment se déroule l’EM dans le contexte de l’orientation professionnelle

L’accompagnement entre mentor et mentoré peut être structuré selon les quatre phases de l’EM:

  1. Engagement dans la relation :

Un mentorat réussi, comme toute forme de collaboration, commence par l’établissement d’une relation de confiance entre le mentor et le mentoré. A ce titre, trois postures peuvent nuire à la création de ce lien : celle de l’expert qui conseille, celle de l’inquisiteur qui enferme la discussion dans un feu de questions/réponses et celle du magistrat qui juge. Ces trois attitudes suscitent peu ou prou de la résistance de la part du jeune.

Au contraire, pour bâtir une relation empathique, il est préférable d’adopter un comportement centré sur le jeune. Pour cela, il faut lui poser des questions avec parcimonie et, en tout cas, ouvertes. Refléter son discours montre qu’on est à l’écoute. Il est utile également de valoriser sincèrement ses actions et de suspendre son jugement.

  1. Focalisation :

Dans cette phase, le mentoré choisit, avec son mentor, une direction précise de changement.

Parfois, il existe plusieurs alternatives pour s’orienter (par ex. trouver un stage, rechercher un logement, trouver un moyen de garder son enfant). Dans ce cas, le mentor établit, de manière collaborative avec le mentoré, la liste des options. Il l’amène à prioriser ce qu’il souhaiterait faire en premier.

S’il n’y a pas d’option qui émerge clairement, il faut évoquer les préférences du mentoré vers un futur désirable.

  1. Evoquer l’ambivalence et la résoudre :

Une fois l’objectif choisi, l’évocation consiste à faire émerger les propres motivations du jeune vers cet objectif. Ce “discours changement”, pour reprendre la terminologie EM, se manifeste par des mots exprimant le désir (“j’aimerais…”), une compétence (“je me sens capable de…”), une raison (“je voudrais parce que…”) ou un besoin (“j’ai vraiment besoin de…”). Le discours-changement, en revanche, s’oppose à l’objectif. L’entretien motivationnel consiste à amplifier le discours changement et à affaiblir le discours maintien.

De multiples stratégies permettent de susciter le discours-changement. Par exemple, le mentor peut aider le jeune à identifier ses valeurs clés (indépendance financière, autonomie, etc.) et à mettre ainsi en évidence les écarts entre ces valeurs et sa situation actuelle. Une autre stratégie est de l’encourager à imaginer le futur selon qu’il s’engage dans le choix professionnel qu’il a en tête ou qu’il reste dans le statu quo. Ou de lui faire décrire le pire et le meilleur scénario possible pouvant survenir à partir de la situation actuelle de manière à accroître ses aspirations liées à la carrière.

  1. Passer à l’action

Une fois que le discours-changement atteint un niveau satisfaisant par rapport au discours-maintien, le jeune est mûr pour passer à l’action. Il est prêt à formuler un plan d’action précis, comme par exemple, “téléphoner à 6 personnes de mon réseau pour tester mon projet professionnel”. A cette occasion, le mentor peut approfondir cet engagement en lui posant des questions ouvertes comme, par exemple : “Cette initiative est intéressante. Pourriez-vous m’en dire plus ?”

POUR CONCLURE PROVISOIREMENT

Les preuves commencent à s’accumuler qui démontrent l’efficacité de l’EM dans le domaine de l’insertion professionnelle. L’EM est un outil puissant pour résoudre l’ambivalence inhérente aux choix d’orientation professionnelle. C’est la raison pour laquelle nous nous proposons de l’employer systématiquement dans les entretiens entre mentor et mentoré. Nous ne manquerons pas de tirer les leçons de son utilisation dans un futur billet.

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Insertion professionnelle Mentorat

Le mentorat en insertion professionnelle

Le mentorat d’insertion professionnelle permet à des jeunes éloignés de l’emploi de surmonter les obstacles en travers de leur projet professionnel

Elle a 20 ans à peine et elle est déjà l’heureuse maman d’une petite fille d’un an. En revanche, son métier de coiffeuse ne satisfait plus Sarah. A la place, elle se verrait bien travailler dans une maternité comme auxiliaire de puériculture (AP). Le mentorat est là pour l’aider à transformer ce rêve en réalité. Dans cet article, nous allons parler de son rôle dans le domaine de l’insertion professionnelle.

Mentorat et insertion PROFESSIONNELLE : la théorie

En France, il faut six générations pour qu’une famille pauvre atteigne le revenu moyen contre 4,5 pour la moyenne des pays riches de l’OCDE. En effet, la catégorie socio-professionnelle des parents détermine en grande partie l’avenir des jeunes les plus défavorisés. Ceux-ci disposent de moins d’information sur leurs options d’orientation et s’autocensurent au moment de faire des choix. De ce fait, les plus fragiles arrivent désarmés sur le marché du travail et sont les premières victimes du chômage.

C’est le cas de Sarah. Elle a quitté le collège pour un CAP de coiffure qu’elle a obtenu au forceps. Pourtant, elle aspire depuis son enfance à travailler dans le soin, même si elle a dû en rabattre de sa prétention à devenir médecin.

En principe, ces jeunes bénéficient d’un accompagnement dans leur projet professionnel de la part des missions locales et de Pôle Emploi. Il consiste en premier lieu à les orienter vers le dispositif qui corresponde à leur besoin (contrats jeunes pour l’emploi, alternance, formation,…). Puis à les former aux techniques de recherche d’emploi (cv, entretiens, recherche de stage,…)

En complément de cet accompagnement, si le jeune le désire, un mentor lui est attribué. Concrètement, ce dernier fait bénéficier le jeune de ses conseils professionnels. Il est supposé apporter son expérience du monde du travail au jeune mentoré pour lui permettre de trouver un emploi pérenne à terme. Le mentorat est destiné à redonner confiance aux jeunes, lutter contre son auto-censure et élargir son champ des possibles.

Cela, c’est la théorie. Masi qu’en est-il dans la pratique ?

Le rôle du mentor en pratique

Revenons au cas de Sarah. Sa demande initiale était claire et parfaitement en ligne avec la mission du mentor. Elle voulait trouver un stage de découverte du métier d’AP dans une maternité. Ainsi elle pourrait conforter sa décision avant de se lancer dans un nouveau cycle de formation.

Pour l’aider, son mentor a d’abord mis à disposition son réseau en lui fournissant le contact d’une AP de métier. Une rencontre avec Sarah, pensait-il, lui permettrait de mieux connaître grandeurs et servitudes de ce métier et de continuer à réseauter jusqu’à trouver le stage convoité

Or, rapidement, Sarah a fait état de difficultés personnelles l’empêchant d’avancer. En effet, face à de médiocres conditions de logement, elle a dû déménager chez sa sœur, laissant son projet professionnel en plan. Elle s’est alors mise à chercher en priorité un nouveau logement. D’abord dans le privé, mais le coût d’une location excédait son budget. Puis dans le public, mais elle n’était pas prioritaire.

Elle a sollicité la mission locale qui n’a pu davantage l’aider. Sa conseillère était surchargée face à l’accélération du dispositif « garantie jeunes ». Sarah n’était d’ailleurs pas prioritaire pour cette assistance, car elle bénéficiait déjà du RSA du fait de son enfant.

Dans ce contexte, que pouvait faire le mentor? Il aurait pu en rester à sa mission d’origine, à savoir accompagner le projet professionnel de sa mentorée et attendre, pour cela, qu’elle ait résolu son problème de logement. Face au manque d’assistance de la part de la mission locale, il a décidé de l’aider à surmonter aussi cette difficulté personnelle qui l’empêchait d’aller au bout de son nouveau projet professionnel.

EN CONCLUSION

Certes, beaucoup de jeunes éloignés de l’emploi ont la chance de disposer d’un conseiller en mission locale qui les aide à résoudre leurs problèmes personnels. Pour d’autres qui ne bénéficient pas de cette aide, comme Sarah, le mentorat peut faire office de substitut.

C’est un moyen peu coûteux de les remettre sur des rails pour réaliser leurs ambitions professionnelles. Et leur donner l’occasion de découvrir leurs propres ressources et de devenir autonome. Pour ceux-là, le mentorat doit être plus qu’une simple expertise professionnelle. Il doit se donner l’objectif de permettre au mentoré de surmonter les difficultés qui se dressent sur son parcours professionnel.

Dans un prochain billet, nous verrons comment l’approche motivationnelle peut servir une telle mission élargie du mentorat.

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Communication Mentorat Toastmasters

Comment accompagner efficacement la création d’un club Toastmasters? (2ème partie)

Dans cet article, nous allons décrire en détail le processus d’accompagnement présenté dans la première partie de ce dossier

L’accompagnement SpeechCraft  pour créer un nouveau club se déroule en plusieurs phases successives.

VEILLER AU NOMBRE ADÉQUAT DE FORMATEURS

Avant de s’engager dans l’accompagnement SpeechCraft, la communauté Toastmasters doit se sentir capable de fournir le service proposé. Pour cela, il faut tout d’abord recruter l’équipe de ceux qui animeront les ateliers de la formation. A minima, deux personnes sont nécessaires pour assister aux 6 séances de formation.

Ce tandem désignera l’un d’eux comme référent de la formation. Les deux personnes peuvent se déclarer comme sponsors du club. Elles recevront ainsi les unités de valeur requises pour l’obtention de degrés Toastmasters. La séance suivante a besoin d’au moins trois autres personnes. En effet, les formateurs tenant la plupart des rôles lors de ces séances, il faut une présence suffisamment nombreuse. Progressivement, ils s’effaceront devant les membres du nouveau club qui prendront progressivement tous les rôles d’une réunion.

Ainsi, lors des séances 3 et 4, une seule personne, en plus des deux permanents, est nécessaire. Les deux dernières séances, 5 et 6, ne demandent la présence que des deux permanents.

CONVAINCRE LES (FUTURS) RESPONSABLES DU CLUB

L’accompagnement SpeechCraft peut être payant. C’est souvent le cas pour les clubs d’entreprise. Il faut donc convaincre les décideurs de La valeur de cette formation. Pour cela, un argumentaire basé sur le billet précédent est un bon point de départ.

Ensuite, un embryon de bureau de club doit exister, car de nombreuses activités sont à réaliser dès le démarrage. Choisir une salle, rédiger les statuts de l’association et ouvrir un compte en banque concernent les clubs de ville. Attirer les invités et programmer les séances sont aussi importantes. Le nombre minimum pour ce bureau est de trois personnes, le nombre idéal étant de 5. Elles doivent rapidement maîtriser la méthode Toastmasters.

ÉLABORER LE PLAN DE LA FORMATION

Une fois le principe de SpeechCraft retenu par le club et l’ébauche du bureau constituée, le référent SpeechCraft peut s’attaquer à l’élaboration du plan détaillé de la formation[1]. En parallèle, il faut (faire) remplir le formulaire « Application to organize », accompagné d’un versement de $125, afin que le club acquière le statut “prospectif”, condition sine qua non pour enregistrer les sponsors.

Le client peut alors être facturé. Seuls les clubs, et non pas les individus, bénéficient des paiements liés à la formation SpeechCraft. C’est la règle Toastmasters. Il ne reste plus qu’à envoyer le support de formation (en français ou en anglais selon la langue pratiquée par le club).

BIEN PRÉPARER LES RÉUNIONS

Le référent prépare l’ordre du jour des premières réunions. Pour les premières séances, la programmation se fera “à la main ” sur un tableau Excel. Lors de la première séance, tous les rôles, sauf celui de chronométreur et des improvisateurs, sont remplis par les formateurs. A la séance suivante, les membres du club tiennent les rôles techniques et prononcent des discours. Les formateurs conservent les rôles d’évaluation et de maître de cérémonie.

Cinq minutes sont consacrées à la fin de chaque séance à préparer la réunion suivante. Tous les rôles sont distribués sur la base du volontariat.

UTILISER EASYSPEAK

Une étape importante de cette phase, une fois que le club a acquis le statut de prospectif et dispose d’un numéro de club, consiste à initialiser ses paramètres sur EasySpeak. Pour cela, il existe des commandes qui permettent de télécharger le profil des membres et les discours qu’ils ont déjà prononcés. Une fois cette opération réalisée, il convient de faire parvenir aux membres leur login ainsi qu’un mode d’emploi sommaire d’EasySpeak. La programmation des réunions s’effectuera ensuite avec EasySpeak plutôt qu’avec l’outil Excel.

Comme pour les réunions d’un club normal, il est utile d’envoyer, quelques jours avant la réunion, les principales instructions pour tenir les rôles avec des renvois sur la documentation, ainsi que la fiche d’évaluation du Briser la Glace (en français ou en anglais) de façon que les orateurs puissent enregistrer leur discours lorsque le club sera officialisé. La première fois, il peut être utile de leur donner le document “Un Toastmaster porte plusieurs casquettes” (en français et en anglais)

ASSURER LE SERVICE APRÈS VENTE

Le coaching du bureau se fait au fil de l’eau, avec une attention particulière portée au VP Formation afin qu’il maîtrise les fonctions nécessaires à la régulation de la programmation.

A la fin de la formation, le club devrait avoir atteint le seuil des 20 membres nécessaires pour être officiellement reconnu par Toastmasters. Il faut alors remplir les formulaires nécessaires pour cela et les envoyer à Toastmasters International. Un mentor du club continue le coaching du club pendant six mois. Ce n’est d’ailleurs pas obligatoirement un membre de l’équipe de formateurs. Il veille à la qualité des séances, en aidant le VP Formation à motiver les membres du club.

POUR ALLER PLUS LOIN

Créer de nouveaux clubs devrait être la mission d’un Toastmaster soucieux de faire profiter le plus grand nombre des bénéfices de la méthode. L’approche que nous avons présentée dans ces deux articles facilite la création de ces nouveaux clubs.

Si vous êtes vous-même intéressé(e) par la création d’un club, venez assister à une de nos réunions pour y rencontrer les membres qui participent à cette aventure. C’est ici.

[1] Pour accéder au document correspondant à ce lien, ainsi qu’aux documents suivants, il faut cliquer sur le lien en maintenant la touche Ctl enfoncée puis sur “Annuler”

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Insertion professionnelle Mentorat Psychologie

Comment aider les gens à changer ?

L’entretien motivationnel est un mode de communication conçu pour surmonter la réticence face au changement

Le pharmacien prend son courage à deux mains: « Madame Legal, si vous en êtes d’accord, j’aimerais parler de la vaccination contre le covid avec vous ». « Oh vous savez, on m’a dit que ce n’était pas bon à cause de mes problèmes cardiaques ». Malgré cette entrée en matière difficile, il parviendra à modifier le point de vue de sa cliente. Pour cela, il utilisera une démarche à laquelle il vient de se former: l’entretien motivationnel.

L’entretien motivationnel, plutôt qu’une technique, est un mode de communication entre deux personnes, l’un le « client » qui bénéficie de l’intervention, l’autre l « intervenant » qui anime le dialogue. Il permet de surmonter la réticence du client face à un changement rendu nécessaire par une situation problématique, comme ici la vaccination contre le covid.

UNE BRÈVE HISTOIRE DE LA MÉTHODE

Le précurseur de l’entretien motivationnel est le psychologue américain Carl Rogers (1902-1987). Il est le père de l’approche centrée sur la personne. Elle postule que le client possède les ressources pour se sortir de ses problèmes. Il sait ce qui est le mieux pour lui et comment il doit conduire sa vie. De fait, l’intervenant n’est ni un expert, ni un conseiller, mais un accompagnant. Il aide le client à élaborer, à explorer et à réfléchir. Il ne porte pas de jugement, ni négatif, ni positif, sur les orientations que va prendre le client.

William Miller (né en 1947), dans la lignée de Rogers, est l’inventeur de l’entretien motivationnel. Dans sa pratique de médecin addictologue, il a constaté que les intervenants les plus empathiques étaient ceux dont les patients diminuaient le plus leur consommation d’alcool. Il remarqua que les problèmes auxquels font fassent les patients sont liés à des choix où il y a toujours une alternative: changer ou maintenir le statu quo. Face à ce choix, ils sont ambivalents.

Il a montré que la probabilité qu’un client change était corrélée à la fréquence, dans son discours, d’expressions manifestant le changement, comme par exemple « j’ai l’intention de », « je souhaiterais ». Il a donc complété l’approche non-directive de Rogers en édictant quelques principes destinés à augmenter l’apparition des mots du changement chez les clients.

PRINCIPES DE L’ENTRETIEN MOTIVATIONNEL

Pour Miller, deux facteurs principaux motivent un client à changer. D’une part, la valeur qu’il attache à ce changement, son importance. Et d’autre part, la confiance qu’il a en sa capacité d’accomplir ce changement. En cela, Miller s’est appuyé sur les travaux d’Albert Bandura démontrant que la confiance prédisait la mise en acte réussie d’une modification du comportement.

Afin d’évoquer l’importance du changement et de susciter la confiance chez le client, l’intervenant doit développer des capacités d’empathie. Elles lui permettront d’entrer en résonance avec le client sans être submergé par l’émotion. L’écoute non directive est l’instrument clé pour manifester cette empathie.

Client et intervenants sont des partenaires: le client apporte l’expertise de lui-même, tandis que l’intervenant apporte une expertise de la problématique du client.

L’intervenant ne fournit pas de jugement, ni de conseils, mais des informations destinées à éclairer la décision du patient.

DES OUTILS POUR SUSCITER LE DISCOURS-CHANGEMENT

Au fil du temps, Miller et ses émules ont codifié de nombreux instruments pour faciliter la communication entre le client et l’intervenant. Les plus utilisés sont rassemblés dans l’acronyme OuVERD:

  • Poser des questions Ouvertes. A la différence des questions fermées auxquelles on répond par oui ou par non, elles permettent au client de développer sa réponse. Par exemple “Comment pourriez-vous vous y prendre pour y arriver ?”,  ou bien “Et maintenant, que pensez-vous faire ?”
  • Valoriser les forces, les valeurs et les efforts du client. La valorisation augmente la confiance en soi du client. Il ne s’agit pas de le féliciter, mais de relever, dans son récit, des éléments objectifs qui montrent ses valeurs, de lui rappeler ses réussites et ses points forts
  • Ecouter en reflet pour vérifier qu’il a bien compris le client. Les reflets peuvent être simples, en répétant ce qui vient d’être dit, double, en reflétant deux assertions qui semblent se contredire, exagéré, en amplifiant volontairement le reflet ou hypothétique, en émettant une supposition qui complète la parole de la personne. Ces reflets ont pour but de permettre à la conversation de se développer et d’explorer toutes les facettes de l’ambivalence, en suscitant un discours-changement
  • Résumer de temps en temps, pour rappeler le discours-changement exprimé par le client
  • Donner de l’information en demandant la permission au client et à condition que cela corresponde à un besoin.
 DES APPLICATIONS DANS DE NOMBREUX DOMAINES

A l’origine, l’addictologie fut le premier domaine d’intervention de l’entretien motivationnel. Depuis lors, de nombreux champs l’utilise, en particulier:

  • Médical, dans le cadre de l’éducation thérapeutique, du traitement des maladies chroniques et de la diététique
  • Social, notamment dans un contexte de prévention (réduction des violences conjugales ou du risque sexuel)
  • Éducation, pour l’accompagnement des élèves en difficulté ou le mentorat dans la formation
  • Judiciaire, pour accompagner la réinsertion après un parcours carcéral
  • Insertion professionnelle, pour l’accompagnement des chômeurs

Cette méthode est particulièrement efficace avec de jeunes clients. Elle se pratique également en groupe. Elle continue à être évaluée et améliorée au travers de nombreux essais cliniques.

POUR ALLER PLUS LOIN

L’entretien motivationnel est une démarche qui allie humanisme et efficacité. L’association francophone de développement de l’entretien motivationnel (AFDEM) organise régulièrement des formations à sa pratique, depuis le niveau le plus basique jusqu’à la supervision (lien). Alors qu’attendez-vous pour vous inscrire?

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Communication Mentorat Psychologie Toastmasters

Le mentorat ou la machine à motivation

Le mentorat est l’objet d’une attention spécifique au sein de nos deux clubs

Les membres de Toastmasters ont toujours eu l’habitude de se soutenir et de s’encourager mutuellement par le biais du mentorat. Ce dernier constitue une expérience bénéfique pour le mentoré comme pour le mentor. Fidèles à cet esprit, nos deux clubs Toastmasters ont lancé récemment un programme de renforcement du mentorat.

Dans cet article, nous allons parler de la place du mentorat dans l’apprentissage Toastmasters. Nous évoquerons une nouvelle approche de mentorat, l’entretien motivationnel. Enfin nous donnerons quelques clés pour l’utiliser concrètement.

A quoi sert le mentorat ?

Chez Toastmasters, un membre progresse en fonction de son assiduité aux réunions. Il doit aussi préparer des discours. Cela demande certes du temps, mais surtout de la MOTIVATION.

Après leur adhésion, les nouveaux membres sont en général très motivés. Ils évoquent souvent leurs désirs de progresser (par ex. « je souhaiterais être plus à l’aise en réunion ») ou leurs besoins (par ex. « on vient de me promouvoir. On m’a dit que je dois m’améliorer en communication »). Ils ont aussi de bonnes raisons de participer (par ex.  « grâce à Toastmasters, j’aurai davantage confiance en moi »). La dynamique de groupe joue à plein par effet de contagion (« s’il y arrive, pourquoi pas moi? »). Ou par imitation des autres membres (« tiens c’est un truc que je pourrais essayer moi aussi »). Le rôle du mentor est de l’aider à passer immédiatement à l’action. Pour cela, il donne au mentoré l’information dont il a besoin pour éviter les frustrations de départ.

Cependant, il arrive parfois, qu’après les premières réunions, le nouvel adhérent éprouve des sentiments plus mélangés. Ainsi, le mentor entend des phrases comme « Je veux participer quand ça me chante ». Ou bien « Je n’arrive pas à éviter les hésitations ». Ou encore « Je dois maintenant concentrer mon énergie à d’autres projets que Toastmasters ».

S’il commence à manquer des réunions, le membre a l’impression que d’autres, arrivés après lui, sont meilleurs. Il devient ambivalent. Le rôle du mentor est alors d’accompagner le mentoré à surmonter cette ambivalence.

surmonter ses doutes

Dans un club Toastmasters, les mentors ont acquis une telle expérience, en participant à des réunions ou à des concours, qu’ils croient bien faire en partageant cette expérience avec leurs mentorés. Chemin faisant, ils emploient souvent un langage directif (« vous devez », « il faut », « vous vous êtes engagé ») et donnent de l’information non sollicitée dont regorge la communauté Toastmasters. Cela s’appelle le réflexe de l’expert.

C’est souvent CONTREPRODUCTIF. En effet, donner des conseils, qui plus est non sollicités, élargit le décalage entre la perception de l’expert/mentor et celle du mentoré. Il pousse ce dernier à adopter, à contre-cœur, un comportement auquel il n’est pas encore prêt. Car, spontanément, un individu se fait confiance, y compris dans ses propres doutes. Lui donner des injonctions restreint sa liberté et diminue la confiance qu’il s’accorde à lui-même. En psychologie, ce phénomène est connu sous le nom de réactance.

L’entretien motivationnel POUR y arriver

L’entretien motivationnel a justement été conçu pour aider une personne à explorer et résoudre son ambivalence sans déclencher de réactance. Il s’agit d’une conversation collaborative permettant à la personne d’exprimer ses motivations et de renforcer ses capacités de changement. De nombreux domaines utilisent cette approche, dans la santé (traitement des addictions, auto-gestion des maladies chroniques), la justice (comme précurseur à des traitements de comportements violents) et le travail social (insertion professionnelle, orientation des adolescents). Elle est parfaitement adaptée pour le mentorat.

Le principe cardinal de l’entretien motivationnel est de développer une relation empathique, centrée sur la personne pour lui permettre d’explorer et de résoudre son ambivalence. Pour cela, la conversation évolue en plusieurs étapes vers cette résolution :

  • Tout d’abord, établir une relation de confiance
  • Ensuite, se concentrer sur un objectif accepté voire même suggéré par le mentoré
  • Puis, évoquer l’ambivalence du mentoré par rapport à cet objectif pour l’approfondir et faire émerger le langage de changement
  • Enfin, le responsabiliser pour passer à l’action
L’entretien en pratique

Au cours d’un entretien motivationnel, le mentor est amené à utiliser 5 outils conversationnels très simples. Ils correspondent chacun à une lettre de l’acronyme OuVERD :

  • Poser des questions Ouvertes. A la différence des questions fermées auxquelles on répond par oui ou par non, elles permettent au mentoré de développer sa réponse. Par exemple “Pour quelles raisons voulez-vous vous améliorer en communication ?”, “Comment pourriez-vous vous y prendre pour y arriver ?”, “ ou bien “Et maintenant que pensez-vous faire ?”
  • Valoriser les forces, les valeurs et les efforts du mentoré. Cette technique est familière au Toastmaster car il l’utilise fréquemment pour ses évaluations. Elle augmente la confiance en soi du mentoré.
  • Ecouter en reflet pour vérifier qu’il a bien compris le mentoré. Cette technique est au cœur de l’empathie. Elle consiste à répéter ce que vient de dire le mentoré. Les reflets peuvent être simples, en paraphrasant ce qui vient d’être dit, double, en reflétant deux assertions qui semblent se contredire, exagéré, en amplifiant volontairement le reflet ou hypothétique, en émettant une supposition qui complète la parole de la personne. Ces reflets ont pour but de permettre à la conversation de se développer et d’explorer toutes les facettes de l’ambivalence, en suscitant un discours-changement
  • Résumer de temps en temps, pour rappeler le discours-changement exprimé par le mentoré
  • Donner de l’information en demandant la permission au mentoré et à condition que cela corresponde à un besoin. Cela a pour but de ne pas déclencher le réflexe de l’expert
Pour aller plus loin

Un mentor efficace donne les bonnes informations au bon moment et aide le mentoré à surmonter ses doutes. En cela, l’entretien motivationnel améliore la relation mentoré-mentor, la rendant moins directive et favorisant l’autonomie.

Venez donc nous rendre visite lors d’une prochaine réunion pour constater les bénéfices du nouveau programme de mentorat de nos deux clubs Toastmasters.